你好 ， 我是倪云华 。欢迎来到职场思维课，今天我向你介绍的职场思维叫做决策思维
在职场和生活中，我们每天都要面对一些选择，做出决定 。特别是在面对一些重大决策时，经常会遇到没有人做决断，或是责任明确不到位的情况 。即使开会商议，也可能讨论了半天都没有什么进展 。
那么怎样做出的决策才是最优的呢？
和大家分享一个决策思维模式，叫做SPADE 。
提到SPADE，我们要先从一个故事讲起 ， 这个故事来自谷歌 。
主人公叫格库尔·罗杰姆（Gokul Rajaram），他被称为Adsense之父，就是设计出google最重要盈利模式产品的人物 。
有一次 ， 他与另外两名同事，以及google创始人之一施密特在一起开会讨论一件重要工作 。会议讨论的非常激烈 。这时候 ， 施密特说：“停 。谁为这个决定负责？”三个人——包括 罗杰姆 在内——同时举起了手 。“会议结束” ， 施密特说 。
“在确定负责人到底是谁之前 ， 我不希望你们回到这个房间 。三个负责人等于没有负责人 。”就这样，会议延迟，人员离开了 。
这件事对罗杰姆影响很大，后来他在包括facebook、Square等多家重要的互联网公司担任高管 ， 在众多的实践中，他总结了一个用于做决策的思维方法，并被很多硅谷的公司采纳效仿 。这个决策思维的名字就叫——SPADE 。
对于任何一家企业来说，决策都是贯穿于所有运营环节的 。那么困难或特别有影响力的决策就需要一个特殊的框架来确保各方人员的理解，认同，以及责任 。
SPADE ， 首字母缩略词，每个字母分别代表背景（Setting）, 人员(People), 替代方案（Alternatives), 决定(Decide)，解释(Explain) 。
我们看一下SPADE的框架内容：
背景Setting
每个决策选择都有一个特定的背景，因此SPADE中的“S”代表“背景” 。背景构成并影响你的决定，它帮助我们明确这个决定到底是什么 。“背景”包括三个部分：事件、时间、原因 。
很多时候，人们无法准确说出要决策的是什么 。这会导致我们并不知道为什么而讨论，很可能导致我们的讨论方向产生问题 。
其次是时间 。关于时间，不仅要能够反映做出选择所需的时间，还要反映出为什么需要那么长时间 。如果有人说必须要在2018年10月15日做出某个决定 ， 那为什么必须要这样？那很重要吗？”
第三就是，为什么要做这个决策 。这个决定为什么很重要 。
比如：一家公司的产品经理和营销经理有一个严重分歧，他们在怎样给产品定价这一问题上意见不统一 。进一步调查，矛盾产生的原因是，他们对定价目标的认识有根本性的偏差 。产品管理者将其看作是优化市场份额的方式，而产品营销者将其看作是收入最大化的方式 。
当我们弄清楚矛盾产生的根源后，做出决定就变得简单多了 。
人员People
第二个方面 ， 人员（P） 。执行决策背后的动力是人员 ， 框架中代表“P” 。与组织中的一切相比——人员是最重要的 。参与决策的人主要有三种角色：负责人、审批人、以及顾问 。决策的负责人需要对决策的执行和结果负责 。
审批人可以否决决定 。通常情况下，审批人的主要目标是分析决策过程的质量，审批人不会否定决策本身，而是否定决策的质量 。审批人通常是高层人员，他会站在决策流程之外，以第三视角来对决策进行审核 。
顾问是决策制定的积极参与者 ， 他们给决策提供很多有效信息和参考，并从外部角度来评判决策的客观性 ， 避免盲区 。
替代方案Alternatives
一旦背景和参与人员确定，下一步就是列出选择方案 。“简单地说，一个选择方案就是一种价值观 。对于负责人，也就是决策者来说 ， 毫无偏见地考虑一系列的选择方案就是他的工作 。”决策者需要列出每一替代方案的利弊 。替代方案要尽可能地全面，以应对各种可能出现的情况 。（这句话要重录）
后面的所有内容都有微小的杂音（滋滋滋）
比如，“我们与一名潜在合作伙伴讨论合作时，在一条特定条款上卡住了 。我们需要决定如何使谈判继续 。有两个最初选择——不做更改，与合作伙伴继续谈判；或者终止谈判 。
而当我们聚在一起头脑风暴替代方案时，这个团队就可能制定出让大家都感兴趣的第三种选择——拟定一份第三方合同，以减轻双方在该条款上的风险——这就是我们之前未曾想到的 。”
决定Decide
【怕做错？学会如何做出好决策｜决策思维】有了经过评估的选择方案，以及基于背景列出的利弊，就是时候做出决定了 。列出替代方案及其利弊 ， 以及所运行模型的价值 。然后问大家的反馈意见 。”这个过程中最重要的部分是让所有人私下发送意见给你，因为有些重要的决定可能会有产生争议的解决方案 。
你的目的是要得到诚实的想法，而不是屈从于组织层级或同事压力的答案 。
最后，决策者知道了所有人的选择 ， 他们需要参照大家的选择对信息进行全面评估，然后，“做出决定” 。这包括，选出其中一个替代方案，尽可能详细地写出他们为什么做这个选择 。
解释Explain
决策框架的最后一步要求决策者对决定进行解释说明 。简言之，就是他必须清楚说明为什么要选择这个方案，并阐述这个决定的预期效果 。这一阶段有三个步骤：1.让审批人来评判你的决定及其流程 。再一次申明，审批人的作用是监督决策过程，而非结果 。
2.决策制定以后，让每一个人都在会议中单独、大声地承诺支持决定是很重要的 。“承诺会议很重要，因为当你在同事面前承诺支持某一决策时，你更有可能去支持它 。”
3.给一切可能参与的人发送决策制定文件 。既然决策已经完成制定，真正的工作开始了 。“承诺会议后，需要明确后面的任务怎样分配与执行 。
最后，总结一下 。SPADE 决策制定框架有助于同步并加速合作进程来做出困难选择 。注意几个关键点：
首先，不要采用一致意见；
第二，清晰阐述“为什么”，这对理解做决定的目标和背景很重要；
第三，保证决策者既是责任人，也是 问责人；
第四，最大程度地咨询他人；
最后，私下获取反馈信息，但是要进行公示并公开取得支持 。
SPADE具有普遍适用性，它更多是强调一种决策的思维理念 。在实际运用过程中，要根据实际的团队内部及人员情况，因地制宜 。确保决策的公开化，参与度及可行性，同时，这一思维模式也强调了责任的重要性，每一个环节的最终负责人是谁，每一个人又对什么部分负责 。
以上就是今天的课程内容 。在你的职场和日常生活中 ， 想要做出正确的决策，也许我们不一定要每一个具体流程环节，但是在你的心中 ， 一定要记住SPADE这个步骤，确保你的决策是ok的
今天的课程就到这里，感谢你的收听，我们下一节课再见 。