经验直达：
- 如何优化企业领导人员薪酬管理体系
- 如何能完善项目管理体系
- 如何优化企业行政管理
一、如何优化企业领导人员薪酬管理体系
【如何优化企业领导人员薪酬管理体系-如何能完善项目管理体系】1、法人治理层次文化的统一 。在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上 ， 将激励与授权充分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础 。
2、基于岗位价值评估，优化薪酬管理体系，实现岗位、薪酬、绩效三位一体 。要消除公司原有的混乱的薪酬体系造成的矛盾，需要建立岗位、薪酬、绩效三方面协同一致的人力资源管理框架 。外企的管理是市场化的，薪酬管理也是如此，该公司要改善现有的薪酬体系 ， 首先要对公司现有岗位进行岗位分析和岗位评估，区分岗位价值，避免出现“因事设岗”，使岗位考评难以进行 。其次是制定符合企业发展战略和人力资源战略的薪酬分配原则 ， 形成科学的、“对内公平，对外有竞争力”的薪酬管理体系，以吸引和保留人才 。
3、完善绩效考核体系，将绩效与薪酬体系进行挂钩 。基于不同层次、不同类型岗位的核心工作职责，企业完善了原有的绩效考核体系，将绩效考核指标集中在核心工作职责上，与企业发展战略相匹配，同时，对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确，并按照“建立绩效指标à制定绩效指标à监控与考核绩效à应用绩效结果”的思路建立绩效考核制度，形成科学的岗位浮动薪酬体系 ， 以实现薪酬体系的激励作用
二、如何能完善项目管理体系
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑 。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域 ， 给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享 ， 以供大家交流借鉴 。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目 ， 学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中 。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具 ， 今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法 。
神器一、mindmanager
项目立项了 ， 我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了 。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了 ， 但是该计划中这么多子计划让你无从下手 。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确 ， 在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围 。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化 。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同 。
1、产品类项目 。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买 。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助 。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等 ， 甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术 。
2、部署类产品 。
部署类产品相对来说比较成熟 ， 客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级 。那么作为部署类项目的项目经理来说 ， 建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴 ， 开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等 。
3、内部交付类、流程优化类项目 。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少 ， 你也不一定需要类似问卷这种大样本工具 ， 我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明 。
无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞 ， 早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了 。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围 。项目资金是有限的 ， 项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能 。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求 。这时候，你完全可以使用这个神器 ， mindmanager 。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼 ， 此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中 ， 这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树 。这时候 ， 我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓 。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线?。?不是不让大家畅所欲言 ， 让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了 。不蔓延了之后 ， 我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求 。这样的你 ， 既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈 ， 需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了 。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求 ， 两个小时已经过去了 。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二 。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来 。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型 ， 这会让无数人仰视你，他们心中无数个666.这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好 。因为这时候的用户，虽然谈了需求 ， 但其实他们脑子里空空无物 。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求 。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可 。之后我们的探讨才真正高效 ， 而你的专业也将赢得用户的信任 。你相信么，从这里开始 ， 在他们心中 ， 你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了 。
此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了 ， 我们建议使用神器三 。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到 。对外通过思维导图、exure可以搞定 ， 但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼 。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了 。
对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了 。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度 。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去 ， 这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了 。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间 ， 再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可 。
本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正 。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问 。
三、如何优化企业行政管理
可以尝试着从以下几个方面进行优化：
1.行政机构改革 。
首先要打破“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的怪圈 。一 是遵循政事分开的方向，即行政机构和事业单位合理划分，对事业单位实行全额 拨款、差额补贴和自收自支等分类管理；二是减少行政层级，取消不符合法律规 范的“地级市政府” （一律改为县级建制） ， 建立和完善实行“省直管县”或“省 直辖市”的地方行政管理新体制；三是行政机构的设置，应根据市场经济下政府 职能而定，政府职能主要集中在在经济调节、市场监管、社会管理和公共服务等 方面 。
2.接待开支的控制 。
有效的办法是对接待开支实行经费包干制度 。这种制度 可以使接待费的总额得到一定的控制，也有助于相关人员自行控制，节约支出 。但接待开支限额包干法，可能出现向下属单位或管理对象转移负担，或领导“请 客” 、下属单位“买单”,或上级“挂名” 、被监管对象“挂账”的情况 。经费指 标或经费包干后，一些人为了节省开支，可能出现办事不积极、工作不主动等现 象，影响正常的工作 。接待开支的控制，需要合理界定公务接待范围，科学核定 公务接待标准；加强公务接待制度建设，提高公务接待制度化水平；积极采用财 务技术、 电子技术等技术手段规范公务接待； 加大公开力度 ， 强化公务消费监督； 严格执行公务接待制度，加大违规公务接待的处罚力度，严肃查处违规公务行为 。
3.差旅费控制 。
差旅费是行政事业单位人员因公外出时所发生的费用 ， 包括 出差人员的交通费、住宿费、伙食补助费等 。目前 ， 差旅费在许多行政事业单位 公用经费中相当比重 。控制差旅费的主要措施有：一是严格实行差旅费报销审批 制度；二是确定年度差旅费总额，按经费比例确定各部门差旅费控制数额，依照 有关差旅费管理办法严格使用和管理；三是差旅费实行包干制，因公出差要在保 证完成任务的前提下，尽量减少人数，缩短时间 。
4.公车改革和管理 。
从建立节约型社会、消除腐败及鼓励私人购车、拉动消 费诸多方面看 ， 都亟需改革公车消费 。公务用车改革的目的是解决超编制和超标
准配车、运营成本高、行政成本开支过大以及公车私用等问题 。具体办法有：控 制公车的规模，适当调整国家公车配置标准，有条件的实施货币化改革；把好采 购关，实行公务用车统一定点保险、加油和维修；实行节假日“公车封存”长期 化 。
5.办公设施的定额控制 。
制订科学、合理的办公设备配置定额标准 。在财力 可能情况下，按细编部门预算的要求，根据行业工作特点，增加办公设备定额标 准的档次，适当提高办公配置的定额标准，不断完善办公设施支出分类分档定额 标准体系 。办公设施的配备标准应遵循功能优先实用为主的原则 。
6.公务员工资待遇差别的调整 。
（1） 采取措施逐渐缩小地区差距和部门差距 。
首先考虑各?。ㄗ灾吻⒅毕绞校┓段谑敌泄裨苯蛱固吵锓⒎胖贫龋?制 定全?。ㄗ灾吻⒅毕绞校┕裨钡慕蛱固曜?nbsp;， 准津贴补贴将列入工资统一 发放范围，实行国库集中统一支付 ， 并依法缴纳个人所得税 。禁止各单位私设 “小 金库” ，乱发津贴补贴 。逐步过渡到全国范围的公务员津贴补贴统筹发放 。同时，公务员应该按照国家规定享受地区附加津贴、艰苦边远地区津贴、岗位津贴等，享受住房、医疗等补贴，在定期考核中优秀、称职的公务员 ， 按照国家规定享受 年终奖 。
（2）采取由各级人民代表大会来审议决定各级国家机关、团体、事业单 位人员工资的制度，并由纳税人听证旁议 ， 使公务人员的工资待遇法制化、市场 化 。实施动态工资体系，每年进行企业工资水平调查、国家公务员工资调查，经 比较后科学地确定公务员工资标准 。标准明确、公开透明，也就减少了由公务员 加薪减薪问题引发的社会舆论纷争 。也可以借鉴国外的成熟做法，将工资水平明 确纳入一定的国民生产和财政统计数据体系，如 GDP 或物价指数等 ， 对公务员工 资标准做出更为科学和明确的界定 。