经验直达：
- 怎么合理安排生产计划
- 如何制定生产计划
- 生产管理系统如何制定生产计划
一、怎么合理安排生产计划
【如何制定生产计划 怎么合理安排生产计划】生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划x0dx0ax0dx0a如何制定生产计划x0dx0ax0dx0a最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排 。如果生产计划中的项目数过多 ， 就会使预测和管理都变得困难 。因此 ， 要根据不同的制造环境 ， 选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制 。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制 。x0dx0ax0dx0a独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目 。这些产品可分解成可识别的零件或组件 。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目 。x0dx0ax0dx0a关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目 。对生产能力有重大影响的项目 ， 是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目 。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目 。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目 。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目 。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目 。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目 。x0dx0ax0dx0a全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品 。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息 。x0dx0ax0dx0a适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间 。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力 。x0dx0ax0dx0a适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定 。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力 。x0dx0ax0dx0a生产计划的基本原理和基本流程x0dx0ax0dx0a生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致 。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调 。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡 。x0dx0ax0dx0a生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面 。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等 。制订主生产计划的基本思路 ， 可表述为以下程序：x0dx0ax0dx0a1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测 。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份 ， 可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标 。x0dx0ax0dx0a2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量 。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等 。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和 。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求 。这时 ， 生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了 。x0dx0ax0dx0a3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则 ， 以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量 。x0dx0ax0dx0a4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用 。x0dx0ax0dx0a5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性 。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析 。关键资源通常指瓶颈工作中心 。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要 ， 以使得生产计划在需求与能力取得平衡 。x0dx0ax0dx0a6、评估生产计划 。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了 。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划 。x0dx0ax0dx0a如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案 ， 力求达到平衡 。调整的方法是：x0dx0ax0dx0a改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等 。x0dx0ax0dx0a改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等 。x0dx0ax0dx0a7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划 。
二、如何制定生产计划
如何制定生产计划
最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排 。如果生产计划中的项目数过多 ， 就会使预测和管理都变得困难 。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级 ， 进行生产计划的编制 。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制 。
独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目 。这些产品可分解成可识别的零件或组件 。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目 。
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目 。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目 。如一些大批量项目 ， 造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目 。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目 。如制造费用高，含有贵重部件 ， 昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目 。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目 。而对于关键材料而言 ， 是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目 。
全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品 。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息 。
适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间 。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力 。
适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定 。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法 ， 将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力 。
生产计划的基本原理和基本流程
生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致 。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调 。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划 ， 直到负荷平衡 。
生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面 。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等 。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测 。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标 。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量 。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等 。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和 。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求 。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了 。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量 。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用 。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性 。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析 。关键资源通常指瓶颈工作中心 。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况 ， 即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡 。
6、评估生产计划 。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了 。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划 。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡 。调整的方法是：
改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等 。
改变生产能力 ， 可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等 。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划 。
三、生产管理系统如何制定生产计划
对于生产型工厂来说，车间生产流程无疑是最重要的管理环节，繁琐的生产细节让企业很难找到合理的生产管理方法，导致人工效率低、错误多、成本高 。如果想要解决这些问题，工厂就必须要有一套自己的生产管理系统 ， 这样才能提高生产效率，节省生产时间 ， 实现生产精益化、一体化管理 。下面借助 智邦国际生产管理系统，详细介绍一下生产管理流程的应用步骤：
第一步：制定生产预测单
工厂业务员谈好合作以后，会有具体的生产订单 ， 拿到生产订单就可以在系统中添加生产预测单，确保在订单源头对订单进行把控 ， 对产品数量、开工日期、截止日期等进行预测，提高订单业务的准确性 ， 从而保证生产步骤有序进行 。
第二步：制定生产计划
做好生产预测单以后，需要在生产系统中制定生产计划，安排生产任务、跟进生产进度、人员和设备的具体分配，根据客户订单的需求量和交货期来制定生产订单 。接到生产订单时经常会遇到多品种、小批量生产，管理起来很混乱，在智邦国际生产管理系统中只需要做好生产计划，就可以很轻松的解决订单繁多 ， 生产管理混乱的问题，使生产流程管理井然有序 。
第三步：制定委外加工单
很多生产工厂可能是为了保证产品质量以及交货日期 ， 将部分需要加工的产品委外给别的工厂加工，也有些可能因为技术原因，无法自己加工的产品就需要委托外面的工厂加工，而在委外加工的过程中稍不留意就可能出现扯皮、加工产品不合格、加工延期等问题，为了帮助生产工厂降低损失，智邦国际生产管理系统可以对加工产品价格、成本、材料的发出与物料的回收进行统一管理，所以只需要在生产管理系统中添加好委外加工单，方便后期跟进委外进度，了解生产情况及生产结果 。
第四步：进行生产任务下达
前期生产工作全部做好以后，直接一键下达生产任务，系统会自动将生产任务流转到生产车间的一个或多个作业组开始执行，每一环节完成以后，系统都会自动流转到下一环节，不需要跑到每一个生产线通知 ， 生产管理系统可将工作直接派发至个人，员工每日根据生产派工单的要求进行工作，而且部分按件计算工资的工厂也可根据派工单数量直接计算员工工资 。
第五步：进行生产领料、补料、退料管理
车间接到生产任务，自动生成生产领料单，同时仓库人员收到放料通知 ， 提前做好物料发放准备，经过上级审批以后便可进行放料、领料 ， 生产人员直接到场领料，节省时间，为了避免生产过程中出现物料不够、多领或产生废料的情况，可以在系统中添加返料表单，经过上级审批后 ， 剩余物料返回仓库，很大程度上可降低生产成本，实现精益生产 。
第六步：持续跟进生产进度
产品生产加工过程中，生产管理员或者领导不需要抽出时间跑到生产车间了解进度，更省去了生产员每天手动填写产品生产进度，然后逐层向领导汇报生产工序，不仅浪费时间还容易出错，降低效率，在智邦国际生产管理系统中 ， 各生产流程之间都是相互关联的，用手机或者电脑随时都可查看生产订单所有执行过程，实时跟进并掌控生产进度，一目了然 ， 确保产品在规定时间交货 。
第七步：产品质检
为了避免不合格产品流入市场，需要对生产出来的产品进行质检，在生产管理系统中为每个产品做好标识，发现不合格产品也可追踪产品问题根源，严控产品质量，增强市场竞争力 。对于质检不合格产品，进行返工，只需在生产管理系统中建立返工单，系统会自动流转到生产返工步骤，对于返工的产品需要做返工总结，避免后期再出现同样的问题 ， 提高生产效率，降低成本 。
以上就是智邦国际生产管理系统在工厂车间管理过程中的具体应用步骤，不同的工厂生产管理流程可能会有所不同，大家可以根据自己企业的实际生产情况选择合理的生产管理系统 ， 企业生产过程是一环扣一环的，任何一个生产环节出现故障，都会引起整个生产过程瘫痪 ， 所以拥有一款合适的的生产管理系统还是非常重要的，如果一时暂未找到合适的生产管理系统 ， 不妨先试用一下智邦国际的吧！