2011年 ， 我在一家集团公司当企业商学院院长 。有一次 ， 老板叶董决定送我们8位高管到外面去参加培训，每人的培训费用高达8万元，培训课程为《领导力提升》 。
当时刚好是年底，很多高管都忙得晕头转向，既没时间也不愿意去参加这场培训 。但是，这个老板的命名，大家又不得不去！
培训结束之后，为了能更好地转化培训效果，叶老板还要求每位高管必须环绕领导力这一主题开发一门课程，课程可以借鉴这场培训的相关内容，但必须结合自己的工作经验 ， 授课时长大约为3小时 。
而我所开发的课程叫《领导思维培训》 。
一、关于罗伯特·卡茨的管理技能模型
卡茨认为，管理者需要三种技能（见图1-1），依次为：概念性技能、人际关系技能和技术性技能 。
图1-1
1、概念性技能(Conceptual Skill)
它是一系列能力的组合 。具体包括：分析思维能力、抽象思维能力；提出新想法、新思想的能力；把组织看成一个整体的能力；识别在某领域做一个决策对其他领域产生何种影响的能力 。
2、人际关系技能(Human Skill)
它是指与其他员工一起有效工作的能力 。即一个人能够在他领导的小组中建立起有效合作模式的能力 。
3、技术性技能(Technical Skill)
是指解决实际问题的能力 。即对某一特殊活动中的方法、过程、程序、技术或技能的理解和熟练程度 。例如，软件工程师、会计师、人力资源管理师等 ， 都需要掌握相应领域的技术技能，才能被称为专业技术人员或者专业技能人员 。
卡茨教授进一步解释：
越是高层管理人员 ， 越需要制订全局性的决策 。他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思维和创新精神渗透到决策过程中 。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面掌握各种作业活动所需具备的技术性技能 。但是 ， 他们也需要对技术性技能有基本的了解 。
在现实工作中，对技术一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家但对管理知识和技能一无所知的人也绝对不会成为最高管理人员 。例如，医院的院长不能对医学一问三不知；再如，外科主任医师，如果对财务知识、人力资源管理知识都不了解，也不能称为医院院长 。
作为基层管理人员，他们每天的工作就是与一线员工打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能 。否则 ， 指导不了一线员工 。另外，他们还需要制订本部门的工作计划，为了做好这些工作 ， 他们也需要掌握一定的概念性技能 。
人际关系技能是组织中各层管理人员都必须具备的技能 。因为不管是基层、中层还是高层管理者，他们都必须在有效的沟通基础上 ， 才能相互配合、完成组织的目标 。
二、个人的经验总结
个人觉得，领导跟员工的主要差别在于思维模式 ， 具体理由如下：1、做人与做事
领导思维：做人第一，做事第二 。即领导力是做人的艺术，不是做事的艺术 ， 决定领导者的能力是个人的品质和个性 。
换一句话说，领导者会通过人格魅力去感染别人，让别人愿意跟自己一起干！
下属思维：做事第一，做人第二 。即下属会认为，首先要把事情做对，只有自己把事情做对了 ， 才能真正地解决问题 。这种人不会这么想：可能别人做得会比自己更好，何不让别人代替自己去做呢？
2、愿景与目标
领导思维：伟大的领袖带领人们去他们不一定想去但应该去的地方 。换一句说，就是领导高瞻远瞩，知道这件事情完全可以干成，目标完全可以达到 。至于如何达到呢？必须利用下属 。他也知道下属不自信、认为目标不能达到 。所以，作为领导，他必须想方法让下属相信这个目标肯定能达成 。比如，当年雷军担任金山公司的领导，负责开发WPS办公软件，他天天跟员工说 ， WPS一定会比Office更加好用，尽管天天有员工离职，雷军心理素质非常好，还是继续跟员工这么说 。
下属思维：他不相信自己的能力和潜能，但他却相信领导的话 。如果领导认为这件事情可行，他会全力以赴 。
3、个人与成功
领导思维：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关 ， 当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关 。换一句说，领导认为：自己的业绩非常好、下属的业绩非常差 ， 这不算成功 。只有很多下属成功之后，自己才算成功 。所以，领导所关心的是整个团队的业绩，整个团队的目标，而不是个人业绩、个人目标 。领导会想方法激烈下属，让下属发挥出更大的潜能，以便最终达到部门的经营目标 。
下属思维：他关注的是自己的成功 ， 自己的业绩 。为了能完成个人业绩，他可能还会跟其他同事竞争 ， 通过一些下三滥的手段，让自己成为获胜者 。
三、总结
个人认为领导和下属思维的最大区别如下：领导更加强调做人、激励下属去完成目标，尽量帮助下属快速成功 。
【为啥你是员工不是领导？因为你的思维模式不行，而不是能力不行】下属更加强调做事、对自己的潜能不了解，希望自己比被人更成功 。